La gestión de proyectos parece una cosa trivial:

- Hay muchos años de experiencia, muchos libros ..
- Se estudia en la universidades

La gestión de proyectos parece una cosa trivial:

- Hay muchos años de experiencia, muchos libros ..
- Se estudia en la universidades

Si es así ¿por qué menos de una tercera parte de los proyectos llegan a buen termino?

Yo creo que se producen siempre los mismos problemas (algunas veces todos a la vez):

- Los técnicos están más interesados en el reto tecnológico que en resolver un problema funcional, y se complican (nos complicamos) ellos mismos la vida.
- Los gestores, si han sido antes técnicos, suelen pecar de lo mismo, prestar más atención a los problemas técnicos que a
identificar si los requerimientos son coherentes con las necesidades de negocio.
- Los gestores no técnicos suelen estar más preocupados de hablar del trabajo (y de promocionarse a si mismos) que a ejecutarlo, no llevando al día sus deberes de seguimiento y definición de objetivos.
- Los comerciales tiene un lema "primero lo vendemos y luego y veremos como lo hacemos" lo que da lugar a situaciones insostenibles.
- Los clientes y usuarios, a pesar que en una sola fase tendrán la solución a sus problemas, involucrándose a demás, bastante poco.

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Dirigiendo proyectos y experimentando (tambien equivocándome) al final he encontrado un método para alcanzar un equilibrio que evite las situaciones anteriores:

- Escribir en una sola hoja en que consiste el proyecto, para que a nadie se le olvide.
- Contratar la primera fase de definición del proyecto (dejar claro que vamos a construir).
- Tomar requerimientos entre un diseñador gráfico y un funcional. Crear una maqueta con datos estáticos simulados.
- Involucrar a los usuarios finales y obligarlos a que propongan sugerencias y firmen la maqueta (debe obligarles su jefe)
- Realizar un documento con las posibilidades de diseño tecnológico y las opciones elegidas.
- Auditar la calidad del material entregado (análisis funcional, diseño técnico, inventario de material necesario, etc.).

Si esta fase se completa bien, todo el mundo sabe que se espera (a nivel técnico y funcional) y además, se podrá hacer una valoración correcta del coste de desarrollo e implantación (en tiempo y dinero).

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La principal diferencia entre los ingenieros españoles y extranjeros es que:

Un Alemán diseña en 4 semanas y ejecuta en 3. Acaba cuando tiene planificado o con una pequeña desviación
Un Español diseña en 2 y ejecuta en 5. Como no se ha profundizado en el diseño, se encuentra sorpresas y las desviaciones
suelen ser impredecibles.

A la hora de asignar al ejecutor de la obra (que, en condiciones normales, debería ser el mismo que ha creado la maqueta),
valide uno a uno al personal involucrado en el proyecto (evite mediocridad).

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No sea rácano, hay un dicho que dice "al ruín y al pobre, todo le cuesta doble". Confíe en su instinto y no se deje engañar por el nombre de la empresa (probablemente ni una cuarta parte del personal sea de esa empresa). Un proyecto no es más que la suma de los talentos, involucración y buena dirección de las personas que participan.

No intente hacer una subasta a ver quién se lo hace por menos, por debajo de ciertos márgenes, se paga mediocridad (verá que lo repetimos varias veces, pero es importante, es el elemento más peligroso en la ingeniería)

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Asegúrese que jefe de proyecto cumple con su obligaciones durante el ciclo de vida:
- Entender su problemática
- Reportar semanalmente avances, costes, objetivos, riesgos e incidencias.
- Comunicarle anticipadamente los retrasos, sustitución de personal, etc

Dedique a alguien de su plantilla y confianza a que se forme en la técnología y solución (cuando tienes en frente a alguien que sabe de que va el tema, las escusas deben ser muy reales)

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Cree un entorno eficiente de trabajo

En mis cortas estancias en Alemania, aprendí una cosa interesante. A las 17:00, no había nadie en la oficina.
Cuando ví que un jefe recriminaba a su subordinado que se fuera, le pregunte por qué, y me contesto:
- Si la gente necesita trabajar más horas es porque:
a - El equipo no es el adecuado: Culpa del Jefe (selección, control y motivación)
b - No se a valorado y diseñado correctamente: Culpa del Jefe
- El sindicato es fuerte y puedo tener problemas

Tener a un equipo todos los días hasta las 9 de la noche, puede dar la sensación de compromiso y responsabilidad pero a la larga, lo pagará:
- Falta de motivación e ilusión por el trabajo (conformismo, desidia, rebeldía, etc).
- Alta rotación del personal (lo que incidirá en la calidad del proyecto)

Roberto Canales
http://www.adictosaltrabajo.com